استراتژی به زبان ساده | با مروری بر مقاله استراتژی چیست مایکل پورتر

از ده نفر که با مفهوم استراتژی آشنا هستند بخواهید که پنج یا شش مقاله درباره استراتژی به شما معرفی کنند.

پیشاپیش می‌توان حدس زد که یک مقاله در میان همه‌ی این فهرست‌ها مشترک است: مقاله استراتژی چیست نوشته‌ی پورتر.

اگر به سبک مینتزبرگ در کتاب جنگل استراتژی بخواهیم استراتژی را به ده مکتب تقسیم کنیم، این مقاله پرچمدار یکی از این مکاتب ده‌گانه است: مکتب جایگاه یابی (Positioning).

بخش‌هایی از مقاله «استراتژی چیست» منتقدان بسیاری هم داشته است که خود مینتزبرگ یکی از آن‌هاست. اما از سوی دیگر، پورتر برخی از کلیدی‌ترین مفاهیم استراتژی را هم در این مقاله توضیح داده است. مفاهیمی که همه‌ی استراتژیست‌ها هر روز و هر لحظه آن را تکرار می‌کنند.

مثلاً احتمالاً شما هم این جمله‌ی استیو جابز را شنیده باشید که می‌گوید: «من بیشتر به خاطر کارهایی که انجام نداده‌ام احساس غرور می‌کنم.»

شاید برایتان جالب باشد که این مفهوم یکی از مفاهیم کلیدی مطرح شده در مقاله پورتر است:

یکی از کارهای رهبران سازمان این است کهبه همکاران خود مفهوم استراتژی و نه گفتن را بیاموزند.

تصمیم های استراتژیک صرفا از جنس انجام دادن نیستند.

به همان اندازه مهم است که تشخیص دهیم چه کارهایی را نباید انجام داد.

حتی به فرض این‌که با همه‌ی مثال‌ها و تحلیل‌های این مقاله موافق نباشید – که ما هم نیستیم – نکات ارزشمند در این مقاله آن‌قدر زیاد است که بیشتر مدرسان استراتژی را به این جمع‌بندی رسانده که مطالعه‌ی مقاله استراتژی چیست را در سرفصل آموزش مدیریت استراتژیک بگنجانند.

در عین این‌که نسخه‌ی کامل مقاله استراتژی چیست را می‌توانید از طریق لینک زیر دانلود کنید، ما در ادامه برخی از مهم‌ترین نکات مطرح‌شده را مرور می‌کنیم:

دانلود مقاله استراتژی چیست (فایل PDF – انگلیسی)

استراتژی به معنای بهتر انجام دادن فعالیت‌های فعلی نیست

به این جمله‌ها توجه کنید:

ما باید سعی کنیم با همان بودجه‌ی سال قبل، امسال نتیجه‌ی بهتری بگیریم.
تیم تبلیغات ما اندازه‌ی تیم تبلیغات شرکت X است، ولی کمپین های تبلیغاتی ما ما قوی‌تر و اثربخش‌تر بوده است.
با تغییر ماشین‌آلات خط تولید، بهره‌وری ما افزایش یافته است. هم حجم تولید افزایش پیدا کرده و هم ضایعات کمتر شده است.
استراتژی استفاده از سیستم CRM باعث شده که فروش ما نسبت به مدت مشابه در سال قبل، ۱۰٪ بهتر شود.
استقرار سیستم کنترل کیفیت، یک استراتژی موفق بوده است. چون محصولات معیوب را کاهش داده و باعث افزایش رضایت مشتریان شده است.

همه‌ی جملات بالا برای یک مدیر، خبرهای خوبی محسوب می‌شوند و حتی ممکن است اصطلاح استراتژی را برای آن‌ها به‌کار ببرند. اما پورتر تأکید دارد که همه‌ی این‌ها از جنس اثربخشی عملیاتی (Operational Effectiveness) هستند و نه استراتژی:

این‌که با یک ورودی ثابت، خروجی بیشتری بگیریم، اتفاق بسیار خوبی است؛

این هم که بتوانیم کاری را که دیروز انجام می‌داده‌ایم، امروز بهتر انجام دهیم، عالی است؛

اما این‌ها استراتژی محسوب نمی‌شوند.

استراتژی به معنای بهتر کار کردن نیست؛ بلکه به معنای انجام دادنِ کاری متفاوت از دیگران است؛ کاری که دیگران به سادگی نتوانند از آن تقلید کنند.

اگر یک کارگاه مبل‌سازی به پورتر بگوید که ما دستگاه‌های CNC خریده‌ایم، پورتر می‌گوید: «کار خوبی کردید. شما اثربخشی عملیاتی را افزایش داده‌اید. اما دیر یا زود، رقیبان شما هم همین تکنولوژی را می‌خرند و اثربخشی عملیاتی‌شان افزایش پیدا می‌کند و رقابت به نقطه‌ی اول بازمی‌گردد. برای استراتژی خودتان چه کرده‌اید؟»

به شکل مشابه، اگر مدیر یک شرکت به پورتر بگوید که ما با گیمیفیکیشن یا باشگاه مشتریان توانسته‌ایم نرخ ریزش مشتریان را کاهش دهیم، باز هم پورتر خواهد گفت: «این‌ها همه خوب است. اما دیر یا زود رقیبان شما هم چنین ابزارهایی را به کار می‌گیرند. برای استراتژی خودتان چه‌ کرده‌اید؟»

پورتر معتقد است که شرکت‌ها آن‌قدر درگیر رقابت و بهبود تدریجی هستند که فرصت ندارند به استراتژی فکر کنند. بهبود تدریجی و افزایش اثربخشی عملیاتی هم، چیزی است که دیر یا زود، مورد تقلید دیگران قرار می‌گیرد و دوباره همه‌ی رقبا را هم‌سطح می‌کند.

پورتر معتقد است که بسیاری از ادغام‌ها در صنایع مختلف هم ناشی از بی‌توجهی به استراتژی است.

شرکت‌ها نتوانسته‌اند جایگاه ویژه‌ و متمایزی برای خود بسازند و همگی کمابیش به تقلید از یکدیگر مشغول شده‌اند. این شباهت به تدریج آن‌قدر زیاد شده که در بلوغ بازار (= وقتی دیگر تقاضا رشد نمی‌کند) شرکت‌های بزرگ‌تر کوچک‌تر را می‌بلعند و آن‌ها را در خود هضم می‌کنند.

استراتژی چیست؟

پورتر استراتژی را به این معنا می‌داند که کسب و کار شما در بازار، جایگاه ویژه‌ی خودش را پیدا کند (= Positioning). جایگاهی که در آن رقیبان زیادی نداشته باشید و یا به شکل ایده‌آل، اصلاً‌ رقیبی نداشته باشید.

ضمناً استراتژی موفق آن است که جایگاه خود را به شکلی تعریف کنید که دیگران، حتی اگر خواستند، نتوانند از آن تقلید کنند.

او در چند گام، توضیح می‌دهد که چگونه چنین جایگاهی را تعریف کرده و از آن حفاظت کنید.

گام اول | چه نوع جایگاهی را انتخاب می‌کنید؟

پورتر سه نوع جایگاه‌یابی را پیشنهاد می‌کند و البته تأکید می‌کند که این‌ سه مورد را می‌توان در ترکیب با یکدیگر هم به کار برد:

جایگاه‌یابی بر پایه‌ی تنوع محصول (Variety-based Positioning) به این معنا که کسب و کار، روی یک زیرمجموعه‌ی تخصصی اما متنوع از محصولات و خدمات در یک صنعت متمرکز شود.

مثلاً یک شرکت تولیدکننده‌ی روغن‌های صنعتی، در حالی که می‌تواند روغن‌های ماشین‌آلات و انواع روانکارهای صنعتی را تولید کند، فقط روی تولید روغن‌ها و روانکارهای خودرو متمرکز شود. اما در این محدوده، تقریباً هر نوع روانکار قابل‌تصوری را تولید می‌کند.

به شکل مشابه، یک آژانس مسافرتی را در نظر بگیرید که از میان همه‌ی تورهای تفریحی داخلی و خارجی، صرفاً تورهای کوتاه مدت (یک یا دو روزه) داخلی را برگزار می‌کند. اما می‌کوشد تا حد امکان، همه‌ی محصولات متنوع قابل‌تصور در این حوزه را ارائه کند و سبد بسیار گسترده‌ای از محصولات را داشته باشد.

جایگاه‌یابی بر پایه‌ی نیازهای یک گروه مشخص از مشتریان (Needs-based Positioning) به این معنا که کسب و کار، یک گروه (سگمنت) مشخص از مشتریان را انتخاب می‌کند و می‌کوشد نیازهای متنوع آن گروه را تأمین کند.

مثلاً یک شرکت تولیدکننده‌ی لوازم‌التحریر را در نظر بگیرید که هدف خود را گروه دانشجویان و اقشار حساس به قیمت در نظر می‌گیرد و می‌کوشد مجموعه‌ای از لوازم‌التحریر مورد نیاز این قشر را تولید کند.

یا یک شرکت مشاوره‌ی مالی و سرمایه‌گذاری را تصور کنید که انواع خدمات را صرفاً برای سرمایه‌گذاری‌های کوچک خانوادگی (زیر یک سقف مشخص) ارائه می‌دهد. یا بالعکس شرکتی که مشخصاً تأکید می‌کند که برای سرمایه‌گذاری‌های بزرگ‌تر از مبلغ مشخص، انواع خدمات مشاوره را ارائه می‌دهد.

پورتر معتقد است که شرکت آیکیا را نیز می‌توان در این دسته گنجاند. چون این شرکت، مشتریان جوانِ با درآمد نه‌چندان بالا و علاقه‌مند به طراحی و استایل مدرن را مد نظر قرار داده است و کوشیده انواع نیازهای این گروه را در دکوراسیون و طراحی خانه مد نظر قرار دهد.

جایگاه‌یابی بر پایه‌ی نحوه‌ی دسترسی (Access-based Positioning) به این معنا که کسب و کار، محصول یا خدمت خود را صرفاً به گروهی از مشتریان که توسط یک کانال مشخص یا در یک فضای مشخص قابل دسترسی هستند ارائه دهد.

مثلاً یک شرکت سرمایه‌گذاری اعلام کند که تمام خدمات خود را به شکل آنلاین ارائه می‌دهد (= گروهی از مشتریان را انتخاب کرده که به کمک اینترنت در دسترس هستند).

یا یک فروشگاه زنجیره‌ای، صرفاً شعبه‌های خود را در شهرهایی با جمعیت کمتر از دویست‌هزارنفر جمعیت تأسیس کند.

یا یک مرکز آموزشی، تمام آموزش‌های خود را به شکل فیزیکی و به کسانی که می‌خواهند در دوره‌های حضوری شرکت کنند ارائه دهد.

یا یک فروشگاه زنجیره‌ای پوشاک، صرفاً شعبه‌های خود را در جاده‌ها و مسیرهای بین‌شهری تأسیس کند.

لازم است دوباره تأکید کنیم که جایگاه‌های بالا را می‌توان با یکدیگر ترکیب هم کرد. مثلاً‌ فروشگاه زنجیره‌ای پوشاک، می‌تواند ترکیبی از Variety-based و Access-based باشد: «همه‌ی انواع پوشاک ورزشی در فروشگاه‌های جاده‌ای.»

گام دوم | تخصصی‌سازی تقلید را دشوار می‌کند

به زبان بسیار ساده، می‌توان گفت پورتر به فعالیت تخصصی معتقد است.

او بر این باور است که اگر جایگاه خود را با دقت انتخاب کنید و به شکلی تخصصی در آن حوزه فعالیت کنید، دیگران نمی‌توانند به سادگی از شما تقلید کنند.

مثلاً فرض کنید که یک فروشگاه زنجیره‌ای پوشاک، متخصص فروش جاده‌ای بشود و به تدریج همه‌ی جزئیات این بازی را بشناسد:

چه نوع پوشاکی در جاده بهتر فروش می‌روند؟
فضای پارکینگ در کنار جاده‌ها چگونه باید طراحی شود؟
لباس‌ها چند وقت یک‌بار و با چه فرایندی باید جایگزین شوند؟
انبارها باید در کجا باشند و چگونه مدیریت شوند؟
قیمت‌گذاری برای محصولاتی که در کنار جاده برای مسافران عرضه می‌شود چگونه باید باشد؟
فروشندگانی که به مسافران گذری محصول می‌فروشند چه ویژگی‌هایی باید داشته باشند؟
در شرایطی که امکان تعویض و پس دادن محصول تقریباً وجود ندارد، محصول باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؟ اطمینان مشتری را چگونه باید تأمین کرد؟
چه نوع امکانات رفاهی برای چنین فروشگاه‌هایی باید در نظر گرفته شود؟

به فهرست بالا می‌توانید ده‌ها مورد دیگر هم بیفزایید. پورتر هر کدام از این موارد را یک فعالیت (Activity) می‌نامد و توضیح می‌دهد که وقتی پوزیشن یا جایگاه خود را دقیق تعریف کنید، می‌توانید در طراحی و اجرای فعالیت‌های متناسب با آن جایگاه، بسیار حرفه‌ای و عمیق عمل کنید.

حالا تصور کنید که یک فروشگاه زنجیره‌ای که داخل شهرها فعالیت می‌کند، تصمیم بگیرد چند شعبه هم در جاده‌ها داشته باشد. پورتر به این کار، Straddling می‌گوید (= شرکت رقیب، پای خود را گشادتر از حد عادی روی زمین گذاشته و می‌خواهد زمین بیشتری را پوشش دهد).

اگر فروشگاه جاده‌ای، به اندازه‌ی کافی روی کار خود عمیق شده باشد، رقابت برای کسب و کار رقیب، اصلاً ساده نخواهد بود.

گام سوم | تک‌تک فعالیت‌ها باید متناسب با استراتژی باشند

کلمه‌ی کلیدی پورتر در این بحث، Fitness یا تناسب است.

او توضیح می‌دهد که باید تک‌تک فعالیت‌ها با استراتژی اصلی تناسب داشته باشند.

فرض کنید شرکت مشاوره‌ی مالی و سرمایه‌گذاری که کمی بالاتر به آن اشاره کردیم، فقط به کسانی مشاوره می‌دهد که سرمایه‌ی آن‌ها بیشتر از ده میلیارد تومان باشد:

اجاره کردن یا خرید محل دفتر، باید با توجه به محل اقامت این گروه از مشتریان انجام شود.
فرایند استخدام نیروی انسانی باید به شکلی انجام شود که افراد جذب شده،‌ بتوانند با این گروه از مشتریان تعامل داشته باشند.
آموزش‌های سازمانی باید با توجه به این گروه خاص مشتریان انجام شوند.
حتی هنگام خریدن صندلی برای شرکت، باید به نکته دقت شود که مشتریان، چه نوع صندلی‌ای را برای نشستن می‌پسندند.

مثال پورتر در این‌جا، شرکت آیکیا است. شرکتی که مشتریان هدف خود را خریدارانِ «استایل» با قیمت پایین انتخاب کرده است. او توضیح می‌دهد که:

اگر خریدار درآمد بالا ندارد، پس حاضر است چند پیچ اضافه را خودش ببندد و هزینه‌ی کمتری برای خرید پرداخت کند (مرحله‌ی مونتاژ در تولید حذف شود)
اگر خریدار می‌خواهد پول زیادی نپردازد، خودش وارد انبار شود و محصول را بردارد.
اگر خریدار درآمد بالا ندارد، بودجه‌ای برای پول دادن به طراح ندارد. پس باید وسایل در فروشگاه‌ها به شکلی چیده شوند که بدون نیاز به طراح، خریدار بتواند برای چیدمان‌شان ایده بگیرد (در فروشگاه‌های آیکیا، بسیاری از محصولات در قالب اتاق‌های مختلف چیده شده‌اند)
اگر خریدار می‌خواهد هزینه‌ی کمتری بپردازد، بسته‌بندی باید به شکل مسطح (flat) باشد تا در ماشین شخصی یا وانت کوچک جا بگیرد و هزینه‌ی کمتری پرداخت شود.

یکی از غرفه‌های داخل فروشگاه آیکیا

بگذارید مسئله را این‌طور توضیح دهیم که در شرکت استراتژی‌محور، حتی اگر یک لامپ برای سقف انتخاب می‌شود، باید نوع و توان لامپ متناسب با استراتژی شرکت انتخاب شود.

گام چهارم | از تصمیم گیری نترسید

حرف آخر پورتر در مقاله‌ی استراتژی چیست این است که: از انتخاب کردن نترسید و به خاطر داشته باشید که برای برداشتن یک چیز، باید چیز دیگری را زمین بگذارید.

پورتر معتقد است که بسیاری از مدیران، از Trade-off می‌ترسند. یعنی نمی‌توانند بپذیرند که انتخاب یک گزینه، به معنای رها کردن و کنار گذاشتن گزینه‌های دیگر است. آن‌ها آن‌قدر از کنار گذاشتن فرصت‌ها می‌ترسند که از تصمیم‌گیری و انتخاب استراتژیک فرار می‌کنند. آن‌ها همه‌ی چیزهای خوب را با هم می‌خواهند و در نهایت، هیچ چیز دست‌شان را نمی‌گیرد.

پورتر تأکید می‌کند که حتی تمرکز بر مشتری و نیازها و خواسته‌های مشتری، به معنای پذیرش همه‌ی خواسته‌های همه‌ی مشتریان نیست. شما باید به بسیاری از خواسته‌های بسیاری از مشتریان «نه» بگویید تا بتوانید به بخشی از خواسته‌های بخشی از مشتریان، یک پاسخِ «بله‌ی محکم» ارائه دهید.

بگذارید بحث ترس از انتخاب و Trade-off را با یک مثال تمام کنیم:

یک فروشگاه خرده‌فروشی آنلاین (چیزی شبیه آمازون یا دیجی‌کالا) را در نظر بگیرید.

این فروشگاه‌ها استراتژی خود را بر مبنای Access-based انتخاب کرده‌اند: فروش به مشتریانی که خرید خود را به صورت آنلاین انجام می‌دهند.

حالا فرض کنید یک نفر به صورت حضوری به دفتر یا انبار شرکت سر می‌زند و می‌گوید: من می‌خواهم صد میلیارد تومان خرید داشته باشم. اما حوصله ندارم آنلاین خرید کنم. خودم آمده‌ام که همین‌جا پول را بدهم و بگویم چه می‌خواهم و کالاها را کجا بفرستید.

ممکن است مدیران فروشگاه وسوسه شوند که در این‌جا استثنا قائل شوند و فروش را حضوری انجام دهند.

اما پورتر معتقد است که باید جرأت داشته باشید و بگویید: استراتژی ما فروش آنلاین است. لطفاً بروید و پروفایل خود را بسازید و خرید را آنلاین انجام دهید.

ممکن است با خود بگویید: اگر رفت و دیگر خرید نکرد چه می‌شود؟ پورتر می‌گوید: هیچ اتفاقی نمی‌افتد. شما روی استراتژی خودتان ایستاده‌اید.

اما اگر اولین بار خرید آفلاین حضوری را پذیرفتید، کم کم باید یک میز برای مراجعین بگذارید و مدتی بعد یک دفتر کار رسمی‌تر در نظر بگیرید و بعد از یک سال، یک ساختمان برای فروش حضوری در نظر بگیرید و دو سال بعد، باید واحد منابع انسانی، فروشنده استخدام کند و بعد از مدتی متوجه می‌شوید که گرفتار دو کسب و کار موازی هستید. در آن وضعیت، شما گرفتار Straddling شده‌اید و پایتان را بیشتر از آن‌ چیزی که باید باز کرده‌اید.

در نگاه پورتر، همین جرأت انتخاب کردن است که کسب و کارهای استراتژیک را از کسب و کارهای عادی متمایز می‌کند.